¿Sabes decir que no? Los no negociables

En nuestra infancia nos enseñaron que el “NO” siempre tiene una connotación de opresión, de coacción. De impedir acciones. De obstáculos y paradas.

Nada más lejos de la verdad. Saber decir que “NO” es un arte: te permite quedarte con lo realmente valioso y significativo de tu vida, excluyendo aquello que no deseas para ti. Es poder aplicar tu “libre albedrío” de manera consciente.

Es un proceso continuo de analizar tus posibilidades y seleccionar las que te convienen, de acuerdo al contexto que estás viviendo.

Y a fijar unas “reglas del juego” que permanezcan en el tiempo.

¿A que nos referimos?

Según Alejandro Szilágyi del “Business Mentor de Alta Dirección & Familias”, cuando uno define reglas y límites, lo que se permite y lo que no, uno vive en libertad y tranquilidad.

Tener claridad acerca de los no-negociables nos da una tranquilidad interna absoluta, pues no nos tienta un comportamiento alterno. Por ejemplo: colearnos en una fila de supermercado, o el tratar de forma arrogante al personal que nos atiende.

La pregunta a hacerse es si esta “lista de conductas no-negociables” puede aplicarse en las empresas. El comportamiento organizacional se deriva de los parámetros de la CULTURA, en donde de especifican los valores en los que esa corporación -como si fuera un organismo vivo- cree y responde.

¿Tiene sentido hacer una lista de no-negociables? ¿Ayudaría a dar una señal clara e inequívoca de lo que queremos y de lo que no toleramos?

Lo realmente poderoso de trabajar con los no-negociables, es que se traducen en comportamientos tan claros y específicos que no da pié a espacio a la interpretación. Es muy fácil de entenderlos y por ende, aplicarlos.

Alguna veces las empresas, en su afán de dejar en “blanco y negro” su propósito y razón de ser, establece una visión-misión y valores complicados y difíciles de traducir. Con los comportamientos no aceptados, no hay posibilidad de error: son o no son.

Aplicar el “aprender haciendo” crea un patrón de conducta que genera referencia y modelaje. Y conduce a “una manera específica de hacer las cosas” que es lo que va a distinguir esa empresa de las otras. Y esto en definitiva, es lo que se quiere.

Para facilitar la adquisición de estos hábitos, enumeramos a continuación algunas recomendaciones a seguir:

  • Desglose los valores en comportamientos simples.

Partamos de la definición de que “un valor organizacional es una actitud o comportamiento que consideramos importante para el logro de nuestra razón de ser y nuestros objetivos”.

El primer paso es desglosar los valores en comportamientos observables. Si no, pueden quedarse en la pared como un enunciado filosófico de libre interpretación.

Y este desglose se hace, valor por valor, en tres tipos de aspectos:

  • Comportamientos requeridos
  • Comportamientos no deseados
  • Y los no-negociables (causa de despido)

Esta tarea debe hacerse con los propios empleados de la empresa, para que como equipo entiendan y traduzcan lo que les sirve y lo que no. Nadie conoce la empresa tan bien como los que trabajan en ella.

  • Inducción y compromiso.

Toda las personas de la organización deben ser formados en el “ADN” de la organización, donde los valores y su operacionalización son un componente crucial. Posteriormente deben comprometerse con su firma. Debe ser inequívoco. Es un compromiso, un pacto.

El mensaje debe estar claro: “Aquí no hacemos las cosas de cualquier manera; somos claros en cuanto a nuestra cultura de excelencia y éxito. Aquí no hay medias tintas en lo que se puede y lo que no se puede, y esto es lo que esperamos de cada uno de quienes formamos la empresa.”

En la inducción se les explica el por qué de los no-negociables para crear conciencia de su impacto en clientes, colegas y en la salud del negocio, y por ende, de los puestos de trabajo.

No hay necesidad de amonestar ni de despedir. El que falta a un no-negociable se auto-despide.

Y justamente es eso lo que crea una cultura nítida y coherente, pues si no somos congruentes ni consecuentes, entra en acción un virus muy peligroso llamado: “yo promuevo lo que permito”. Además, cuando alguien se va de una organización, deja un mensaje claro a los que se quedan: “aquí los no-negociables los toman en serio”. Y la cultura empieza a robustecerse.

Definir no-negociables tiene 2 condiciones esenciales:

1)  Son normalmente muy pocos, por lo que deben ser redactados con mucha precisión.

2)  Son de obligatorio cumplimiento, indiferentemente del cargo jerárquico.

Es importante resaltar que el cometer errores no puede ser un no-negociable, pues todos los cometemos y debemos seguir haciéndolo. Es parte del día a día de una empresa en dónde se reconoce y premia el aprendizaje. Pero esconder o encubrir graves errores, no es negociable : es un NO.

  • Siempre por escrito.

A veces puede entenderse que los no-negociables no se ponen por escrito porque “es obvio” y además aducen que “tenemos nuestro código de calidad”.

Esto no es cierto: reglas claras y escritas reducen o prácticamente eliminan las interpretaciones.

Por ejemplo, una empresa de outsourcing de contabilidad incluyó entre los no-negociables a las excusas: si a usted se le pasó cumplir un requisito fiscal en nombre del cliente, llámelo, discúlpese y soluciónelo. Cero excusas. Inmediatamente se potencia la calidad del servicio ofrecido.

No des por sobreentendido estos “no-negociables”: ponlos siempre por escrito.

Como establece Keith J. Cunningham: “La calidad de mi vida es directamente proporcional a qué cosas hago no-negociables”

Y tú, ya tienes claro los no-negociables en tu área personal? ¿En tu Empresa? ¿Qué estás esperando?

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